当你第一次创业，第一次启动一家初创公司，面临的最大挑战之一，就是如何找到并招募一些出色的团队成员。下面就是小编给大家带来的如何说服人才加盟你的初创公司，欢迎大家阅读!

作出重大贡献的机会

在大型企业里上班，通常能给员工提供更好的职业保障，薪水相对较高，福利也相对更好。但是，这也意味着晋升的机会很小，繁琐的会议更多，工作职能也更狭隘。

而初创公司的优势之一，就是团队中的每个人都能负责多项事务，并能管理多项业务职能，加盟初创公司的人渴望承担这种责任，并能学习多样性的业务。

当你和应聘者面谈时，首先要确定讨论的方式，当然，你肯定期望应聘者能为团队做出更多贡献，并在公司中为他们增建角色功能。这意味着，在和一个明确的应聘者交谈时，需要给他/她描绘出公司未来的愿景(一个在未来可以让他/她运营的公司!)，或者谈谈他/她有可能喜欢使用哪些其他技能(比如一个营销人员也可以做技术支持工作，或是一个工程人员在设计方面也有许多经验窍门)

开创有意义的事业

在初创公司，完全可以体验一种与众不同的激动和兴奋，那就是，你的团队可以从一无所有做到开创一番天地。作为一个初创公司创始人，之所以成立一家公司，就是因为你希望可以解决一些问题。但是非常有可能你并不是唯一一个识别出问题的人，绝大部分人选择在初创公司工作，是因为他们也想要成为解决问题的一份子。

你可以询问一下那些应聘者，你的初创公司究竟是哪一点吸引他们有兴趣加入，这将无可避免的引发一场对话，并让你们之间讨论的范围更加宽泛。即便你的公司使命不是那么高尚，也不是利济他人，但如果你愿意花些时间和应聘者谈谈你正在着手解决的问题或是你正在创建的工作，无论是食品业务，还是一款有趣的游戏项目，只要能激起他们的兴趣，那么他们就有可能加入你的公司。

出色的团队

人们日常生活中绝大部分时间是在办公室内度过的，如果让应聘者了解和他/她一起工作的人都是一些充满智慧和乐趣的人，效果一定与众不同。当然，出色的团队在许多类型的企业中都能找到，但是作为一家初创公司，在面试阶段可以更轻松的把团队特色展示给应聘者。

除了正式的面试以外，你也可以和应聘者出去喝一杯，或一起吃个晚饭，喝个咖啡。这样在一种更轻松的环境下，可以更多的了解彼此。确定他们有机会可以和团队中不同的成员都见见面。

赚大钱的可能性

在初创公司里，如果你无法在薪水方面给予员工太多，可以选择给予一些股票期权给予的股票期权在本质上意味着你的员工奖有机会拥有一部分公司------换句话说，当你的公司赚钱时(通常被收购或上市)，你的员工也能赚钱。

在一家成功的初创公司里，和较低的基本工资相比，真正体现薪酬价值的都是来自股票期权。比如Facebook上市的案例，该公司上市让公司内部超过100个早期员工一下子变成了百万富翁。这种事情可能比较罕见，但是他们始终保持着这种梦想，直到梦想成真。

因此，当你准备给员工提供一份工作时，可以考虑提供一份工资和股票期权结合的薪水。在一个还没有成功的公司和一份有竞争力的薪酬之间，这种薪水组合将会与众不同。

当你把那些潜在的员工带到你的办公室，和你以及你的团队见面时，请牢记，此时应聘者也在面试你的团队和你的公司。你们双方都在彼此挑选，以确定相互之间能否实现合作。当你询问应聘者的经历时，需要探索他们加盟你公司的动机是什么，并确定应聘者能够理解公司使命和愿景。如果你能把这些工作做好，合适的人才将会非常乐意加入你的初创公司。

【拓展阅读】

前不久，笔者在浙江杭州讲课。课后，一个业务横跨三个省份，年销售额近2亿的老员工客户找到笔者，向笔者诉苦：其现在有200多人的员工队伍，但随着业务越做越大，他面临的一个问题是，老员工越来越不服管，甚至在员工内部还有因为争权夺利而肆无忌惮打架的事情，这让他烦恼不堪。他应该怎么办?

相信很多走过创业期的老员工在做到一定的规模后，都会面临这样的问题，此时的老员工应该怎么办呢?笔者的建议是：

建章立制，规范行为。老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢?由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。

授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。执行力问题、敬业度问题、绩效问题、战略落地问题等这些让CEO们头疼不已的难题，矛头都指向了管理者的“领导力”。领导力到底是什么?如何评估?如何培养?领导力项目如何设计?能力提升如何与业务相结合?课堂学习与其它学习形式相结合?如何体现项目成果?成果如何转化?GHR人才培养专家经过多年实践研究，总结研发了“3M领导力方法论”。过去两年已经帮助超过几十家上市企业设计了领导力发展项目、解决了领导力发展问题。

强化考核，优胜劣汰。一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。同时，这个考核必须是针对所有人的，不能给老员工任何的例外或者打折扣，一旦因为老员工老板过于“宽厚”或者“放纵”老员工，就必然面临一切的规章制度也许就要流于形式，就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束老员工的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业按照流程化、制度化的轨迹向前发展。

培养新人，威慑老人。一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

总之，老员工面对老员工，不能“一棍子打死”，应该在充分地肯定其为企业带来贡献的同时，实施人性化的管理，给予其应得的利益与关怀，同时，也给其相应的“紧箍咒”，以让其成为企业的一个分子，而不是游离于企业之外，只有老员工老板转变了管理的思路，变指挥、命令为流程化、制度化，不断地引入优秀人才，老员工才能不畏惧老员工的“造反”，从而才能突破发展困局，更好地稳健前进。